2021年の創業から3年。組織体制はまだ万全とは言えず、経営課題の発見や判断は僕が一人で行っていました。W-NEXTとW-FINANCEは別法人ですが、軽バンのリース事業と整備事業なので、ビジネスは連動しています。成長の角度を上げるため、2社合同で「すごい会議」を導入しました。

なかでも、課題は実行力。「これをやろう」という声は挙がっても、結局、行動に移さずに終わる習慣を変えたかったんです。

前年の3倍以上の売り上げを目標に設定しました。その数字を目指すと決めたのは、会議メンバーからの提案がきっかけです。僕の想定をはるかに超える数字に驚きつつも、目標の高さは彼らが会社に寄せる期待の表れであり、前向きな数字。1年で達成すると決意してスタートしました。

社員の多くが知人や友人という背景もあり、彼らが愛社精神を強く持ってくれていることは確かです。その上で「すごい会議」は、みんなで何かを成し遂げようとする初の試み。

全員のエネルギーを集結させる感覚にアドレナリンが全開になり、会議の初日から盛り上がりました。

2社合計の売り上げが前年の倍以上に伸びました。その成果が生まれた要因は、課題発見の思考が身についたことと期日を区切って実行するクセがついたこと。また、それらを会議以外の日常でも実践できたことがポイントです。

視野の広げ方を教えてもらったことも大きいですね。これまでは運送業という限られた視点でしか見ていなかったものを、違う切り口からも検討できるようになり、その変化を楽しんでいます。

加えて、営業活動に新たに力を入れ始めたことでも、今までにない「違い」が生まれました。

これまでは口コミや紹介を中心に仕事を受けてきたので、営業活動は全くと言っていいほど手付かずでした。

ただ、売上3倍という目標を目指すには、戦略的に営業を仕掛け、数字をコントロールしていく必要がある。営業部署を新設し、アクションを起こして「当たる」施策を見つけにいった結果、失敗を重ねながらも成功する施策が少しずつ見えてきた。今では、新規のお客様とのお取引も増えつつあります。

メンバーが自分の役割にコミットして行動してくれたことが結果につながりました。

彼らが自分でコミットメントを作成したことの効果だと思います。「目標に向けてこれをやって」と、僕が言ったところで力はそこまで入らない。

やらされるのでなく、他でもない自分自身が「やる」と決めたことだからこそ挑戦や変化を楽しみ、頑張れる。試行錯誤して行き着いた結論です。

変化の中心にあるのは加藤さんの求心力です。大前提として、この組織には「社長のためにこの会社で頑張りたい。いい会社にしたい」という、熱い思いがある。

その上で、「失敗してもいいからやってみよう」という、加藤さんの熱意と口グセが心理的安全性となり、チャレンジングな文化が加速しています。

リスクのないところに成功はないという考えなので、結果を問わずに「やる」姿勢は、当社の理念として大切にしています。

その点で、僕が目指す組織づくりと「すごい会議」は親和性が高く、僕が社員に伝えたいマインドを言語化して達成の手順を教えてくれるのが「すごい会議」。理想の組織づくりへのマニュアルを手に入れたような感覚です。

転職したてで仕事に自信を持てずにいたメンバーが、「すごい会議」を通して成功体験を積み、今ではすっかりムードメーカー的存在として活躍してくれています。

また、職人気質であまり発言しないタイプのスタッフは、「すごい会議」での発言をきっかけに自分のやりたいことを仕事に連動させるチャンスが生まれ、仕事へのコミットも急上昇。「発信すれば変わる」という、驚きと喜びがあったはずです。

社員一人ひとりに挑戦と成功体験があり、それぞれに成長が生まれている。「どのようにすればできるか」という問題解決の思考や行動を日常レベルに落とし込み、自分で考えて動けるようになったことが過去との最大の「違い」です。

高い基準で目標設定して達成への行動を取り続ける、という一連の意識が高まりました。同時に、自分の感情やメンバーのモチベーションをコントロールする重要性も感じました。

考えを押し付けるのでなく、尊重し合うことでチームの力は上がり、個の力を引き出す場として会議がある。リーダーとして、メンバーのポテンシャルを引き出し最大化すべきだと、気づかせてもらいました。

当初は週に一度の実施でしたが、ヌケモレが発生したため、解決策として毎朝10分の会議を習慣にしました。目的は、「すごい会議」で決めたコミットメントの見直しと日々の動きの確認。何ができて、何ができていないか、今日何をやるか。口にするだけでも意識は変わります。

今のうちに組織の基盤を整えておけば、今後、人が増えても安定したマネジメント体制で運営できる。未来への基礎体力づくりとして習慣化しています。

どれもインパクトはありましたが、事業の力点を間違えていたという気づきは大きな発見でした。

例えば、これまで営業や販売に力を入れてこなかったこと。営業力を強化すべきだと気づいたのは、高い目標を立てて現在地のギャップを可視化したことがきっかけです。

目の前の差し迫った課題だけでなく、未来にとって重要な問題を探し出せたことが大きな価値。意思決定の基準が変わりました。

まず、課題を発見できること。組織を継続的に成長させるには、成長を阻む組織課題＝イシューを特定する方法を学ぶ必要があり、それは僕だけでなくメンバーにも身につけてほしいスキルでした。

学びの過程で「課題」の捉え方も変わりましたね。課題＝ネガティブなものでなく、「理想と現実のギャップを乗り越えるためのもの」と、ポジティブに捉えられたことで、課題を積極的に掘り起こせるようになった。

しかも、課題解決の実行力を上げられるのが「すごい会議」のいいところ。できない理由ではなく「どうすればできるか」という思考がクセ付き、行動の初速が上がりました。

PDCAが高速で回る仕組みです。社長だけでなく現場社員も考えながら動くので、アクションから改善まですべてのスピードが上がる。かつ、行動の結果が目に見える形で蓄積されるので経営の意思決定も早くなる。着実に前進する手応えがあります。

考えがまとまらないようなときも、小林さんが客観的に言語化してくれるので視界がクリアになる。視野を広げるきっかけをくれる重要な存在です。

また、明るいムードで場をリードしてくれるので、会議に不慣れなメンバーも変化を楽しみながら参加できる。周りを巻き込み、会社としてエネルギーを上げていけるのは、社員の意見をうまく引き出してくれるコーチがいてこそです。

120％です。2024年12月期日の目標である「売上3倍」を達成するプロセスはまだ明確には見えてないものの、組織や人材の成長実感は目覚ましいものがあります。その上での今後の理想的な展開は、経営チームとして参加者の視座が高いレベルでそろうこと。

組織の拡大に向けて人材採用を強化している最中なので、いずれは、多くの社員に「すごい会議」の思考や行動を広めていく必要がある。現会議メンバーが組織を牽引し、リーダーシップを発揮してくれるようになれば最高です。

僕としては、「すごい会議」は「これが手に入れば完了」というものではなく、ずっと続けていくものだと捉えています。今の目標はあくまで通過点。もっと先を目指すつもりなので、これからも「すごい会議」が必要です。

小林さんはメンバーの個性を掴んで力を引き出すのがうまいので、さらなる成長に向け、個々のポテンシャルを開花させるコーチングをお願いします。

厳しい競合環境にあるなかで、軽貨物運送業界にとって必要不可欠な存在となることを目指し、車を売る・整備する、だけに留まらない総合的な価値を提供していきます。

さらに、今後は金沢区という地域を超え、横浜、神奈川、関東、全国へとフィールドを広げながら、アライアンスパートナーと共に成長を目指します。

数字はもちろん、社員一人ひとりの幸せを大切に、仲間とのつながりを基軸にした企業文化を築いていくことが僕たちの目指すビジョンです。