兄が経営する会社で「すごい会議」を導入していたんです。兄は父の会社を継ぎ、僕は2019年に祖父の会社を譲り受けて今に至ります。当社は創業50年。家族経営で進んできたために会社らしいメリハリはなく、従業員は僕たちの指示を待つだけといった状態でした。

「承継を機に『家業』から『企業』に変えたい」。そう真剣に考えていたタイミングで「すごい会議」に出会いました。

従業員の意識が変わりましたね。それまでは「どうせ目標を立ててもできるはずがない」といった、弱小チームのような思考が根付いていたのが、「やればできる」「他社をまねして試してみてはどうか」と、前向きな思考や提案が出るようになりました。

また、当時は僕より年上の従業員が多く、発言に配慮してコミュニケーションしていましたが、達成に向けて走ると決めた以上は遠慮すべきでないと気づいて、僕自身も言動を変えました。

とはいえ、試行錯誤しても目指す成長にはほど遠く、チームの限界を感じて会議の停止を決断。以降は、人材採用や人事評価の整備を中心に組織づくりを進めて現在に至ります。

僕自身は「すごい会議」の手法が嫌いではなく、むしろ、組織の成長に必要だと感じていたため、いずれ再開したいと思っていました。

「そんな発想があったか」という、気づきに導いてくれるのが梨木さんであり、自分の思考が凝り固まっていたことに気づかせてくれるのが「すごい会議」です。

ここ数年で従業員が入れ替わり、他業種からのキャリア人材を経営メンバーに引き入れた結果、人材は充実しつつある。「すごい会議」を知らないメンバーも増えたため、改めて、そのノウハウをインストールするために再開を決めました。

わかりやすい指標として売り上げを目標に掲げましたが、僕がしたいのは、従業員が生き生きと働く組織をつくること。経営者として目標とする売上利益はありますが、彼らが自分で提案・実行して得る達成感や、成果を得る喜びを体験してほしいという思いの方が強いんです。

パフォーマンスを上げるノウハウを幹部メンバーが学び、「すごい会議」の手法や基準を当社のスタンダードにしていきたい。僕を含めた全員がハイパフォーマー人材に成長した先に、どんな違いが生まれるか、楽しみです。

父が経営する会社に勤めていた時期があり、従業員が生き生きと働く姿を目にしました。僕自身もそこで過ごす時間が楽しく、理想の組織としてインプットされたのかもしれません。自分が経営者となった今は、父のすごさを改めて実感します。

当社は、事業規模も小さく組織体制も人材育成も不十分。理想の状態を実現するための「すごい会議」です。

目標に向けて、各々が役割を果たしながら本音でぶつかり合う、ということが正しく生まれています。例えば、ゴルフの担当者とレストランの担当者がそれぞれの立場で主張し、いい協働関係が生まれているように見えます。

仲間としての配慮は必要でも、遠慮は不要。目指す世界観を理解した上で全員で立てた目標なので、意見が食い違っても「目標の達成に効果的かどうか」と、共通の視点で対話できるのがいいですね。

彼らの仕事の進め方もハイパフォーマンスに変わりつつあり、確かな変化を感じています。

直近で印象に残るのは、ゴルフ練習場とレストラン施設の利用者を増やすために、来場者数と来院回数のデータを分けて考える視点が生まれたこと。新規顧客よりもリピーターを増やすことが効果的だとわかり、「いかにファンをつくるか」という、新たなテーマが生まれました。

マネージャーを中心に他部門を巻き込むアクションが始動し、今後への兆しを感じています。

新たなテーマに取り組むにあたり、今までなら僕が担っていたであろう旗振り役を部長に任せました。活発に意見を言い合い支え合って進む姿を、うれしく眺めています。

結果がどうであれ、従業員の行動やプロセスにこれまでとの違いが生まれていることが、導入の成果です。

梨木コーチがメンバーに躊躇なくフィードバックしてくれる影響が大きいと思います。個々人が培ってきた思考や行動を、ハイパフォーマンスなものへと導いてくれる。

正直なところ、コーチが梨木さんでなければ会議を続けていなかったかもしれません。

僕は負けず嫌いということもあり、年下の人に対して「すごい」と思うことはほぼありませんが、梨木さんに対しては心から「すごい」と思う。真面目に、本質からブレずないあり方を徹底し、かつビジネスの関係を超えて僕や会社のことを応援してくれていることが、伝わります。

にもかかわらず、1stシーズンは不本意な形で終了してしまった悔しさがあり、「梨木さんの期待に応えたい」という、リベンジの意味でも今シーズンを始めました。

本気で会社のことを考えている経営者ですね。ここで言う「会社」には、従業員やお客様も含みます。自分のことしか考えていない経営者にはおすすめしませんが、従業員やお客様について真剣に考え、よりよくするために行動したいという人にはおすすめです。

真っ先に浮かぶのは、期日を決めるようになったこと。「いつかやろう」ではなく、目標から逆算して期日を決めて行動する。自分に言い聞かせる意味合いも含めて、メンバーにも「いつまでに完了する？」と、声をかけるようになりました。

決めない限りは行動も起きず、行動しなければ意味がない。アプリのリマインダー機能を活用しながら自分の行動を管理しています。

88点かな。伸びしろがある方が成長できるので、100点とは言いません。期待通りにメンバーの意識が変化し、前進できている手応えがある。今後はブレイクスルーが増えそうな予感もあります。

ただ、なかには、梨木さんからのフィードバックを恐れているメンバーもいるので、コーチとの距離をもっと縮めていけるといいですね。

僕としては、会議メンバーが「続けたい」と言えば、これからも「すごい会議」を続けたい。全員が「やりたくない」というのも逃げのような気がするので、それはそれで続けます（笑）。

「社長がやると言うからやる」ではなく、経営陣が本気で変わりたいと思ってこそ結果が出る。彼らにも「すごい会議」の醍醐味が伝わることを願います。

覚悟を決める会議です。「今のままでいい」と思っているなら、導入しても何も変わりません。お金も時間もかけ、連続的な意思決定で従業員を巻き込むからこそ変革への覚悟が必要です。

当社の経営理念は『全員参加の手作り感動経営』です。大企業ではないからこそ、全従業員がお客様のために何ができるかを考え、お客様にも従業員にも「ここに来てよかった」「ここで働いてよかった」と、感動される会社であり続けたい。

サービス業で重要なのは「人」やサービスなどのソフト面。現状に満足せず、向上心を持って進み続けるための「すごい会議」です。

100%の努力をしているつもりでも、もっとできる。事業も、もっと伸ばせる。お客様に感動を生みだすために問題解決を続けます。